2003年至2007年，是伊士曼•柯达公司数码战略转型计划的时间表。四年的精心运作、巨大压力以及隐忍坚持，我们分明看到一个企业在风云变幻的市场中又一次的经典历练。
贻误战机 巨人消瘦
一个世纪前，伊士曼•柯达公司创始人乔治•伊士曼创造了一个口号——“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”
这句口号成就了柯达的辉煌，柯达通过设立完整的冲洗和打印体系，使原本复杂的照相变成了一件非常简单的事情。在此基础上，柯达利用低价的营销方式拉动相机销售，再从相片冲洗所需的药水和相纸中赚取最大的利润，从而缔造了一个处于绝对垄断地位的影像王国。
一个世纪后，正是由于对这句口号的迷恋，在数码时代到来的那一刻，柯达沉迷于已经建立的庞大帝国，在竞争对手大胆走向数码时代的时候，柯达犹豫了。
事实上，柯达在数码相机上的步子迈得不慢，1976年，柯达生产了全球第一台数码照相机，并将数字影像技术用于航天领域，但当2000年底，胶卷需求开始停滞时，柯达出现判断性失误，认为这种状况是整体经济衰退造成的。柯达数码产品2000年的销售额只有30亿美元，仅仅占其总收入的22%；2002年柯达产品的数字化也只有25%左右，而长期以来的竞争对手富士已达到了60%。
大刀阔斧 亡羊补牢
2002年底，柯达终于意识到传统胶卷市场已经大势所趋，此时若不进军数码，将会步入一个更深的泥沼。于是，柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。 而在当年11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO 布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点。
在转型后的一年中，柯达展开了一系列业务转换活动：并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与VERIZON WIRELESS建立战略合作关系，完成NEXPRESS和海德堡公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买OREX公司，卖掉AUNTMINNIE.COM业务，购买克里奥公司……
而一系列的人事变化也体现了柯达数码转型的决心：2004年1月宣布裁员其现有20%的员工；2005年1月任命了新的CTO：William Lloyd，一位在惠普工作了31年，素有“数字CTO” 称号的技术专家；而2003年4月受命担任柯达总裁兼首席运营官的彭安东也在2005年6月1日从原CEO邓凯达接下帅印，彭安东时代的到来也使得柯达数码转型路径逐渐清晰。
亢龙有悔 艰难转型
柯达对于数码战略转型是如此的有信心，在新战略公布之初，柯达预计公司每年将以5%～6%的速度增长，在2006年前可能达到160亿美元的年收入，2010年以前可望达到200亿美元。
柯达对于数码战略转型是如此的有信心，柯达公司迫不及待地接连宣布于2005年年底前终止针对专业市场的黑白相纸生产业务，将于2007年停止传统的Kodachrome Super8胶卷的生产，这意味着柯达将抛弃彩色胶卷。
一时间，柯达成为在数码转型过程中走得最远、最成功的传统影像企业。
但2005年4月，柯达2005年第一季度财务报告让外界对柯达的转型产生了疑问：柯达传统胶卷和服务业务的销售额同比下滑18%，净亏损1.42亿美元。而同时，为了完成数码业务的收购交易，柯达不得不承担14亿美元的债务。这一直接导致了4月末标准普尔和摩迪公司将柯达的信用等级从AAA下调到了垃圾股。5月初，柯达的股价下滑了30%。
而在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中已经涌现出越来越多的竞争对手，富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等等都在和柯达抢占着市场。虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，在数字时代，柯达没有核心技术，这不能不说是柯达面临的一个窘境。
尽管柯达2005年的财务报表中，数码业务的销售额首次超过传统业务，数码业务的利润增长也超过传统业务下降的幅度。但此后连续8个季度的亏损，柯达可谓已经在和死神赛跑了。
这在柯达在中国市场的表现也一样。统计数据表明，2003年，柯达在数码影像并不普及的中国市场占有率已超过60%，快速冲印店从1500家增加到8000多家，稳居中国感光市场品牌第一位。然而，伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，已经被富士拉下了一大截了。而且这8000多家柯达冲印店正在成为柯达战略转型的包袱，优势就这样被逆转了。
生存还是死亡，对于柯达，这是个问题。柯达中国发言人田耕的一个比喻十分精妙：“降龙十八掌中有一招‘亢龙有悔’似乎很适合正要转型中的柯达，龙有悔意，但是身量巨大，所以转型显得尤为艰难。”
务实坚持 终现曙光
面对业界一片质疑之声，在2006年9月26日举行的柯达西进计划的推广宣传中，久未露面的柯达全球副总裁，北亚区主席兼总裁叶莺表示，“我们走得慢的原因，是因为我们团队很多人还在留恋过去的辉煌，不愿意面对现在的挑战。但我们心里有底，我们是最早研究数码相机的，我们手里有核心技术，有这个底气，只要一声令下，追赶市场还来得及。”
事实上，尽管几亿元的巨亏摆在面前，但柯达数码转型依然有条不紊笃定地进行着：
2006年7月底前结束其沿用120多年的“规模经济”生产制造模式，完成史无前例的全球组织结构调整；既定2.5万人的全球裁员计划接近尾声，机构得到进一步精减……
而近期柯达的几项重大决策也体现出柯达务实态度下的隐忍坚持。
尽管目前数码相机几乎“一统天下”，尽管柯达公司一度是美国数码相机市场第一大厂商，尽管柯达数码相机在北美市场占有率第一，但2004年柯达数码业务收入52亿美元对应的运营赢利却仅为4600万美元。
本着最大可能地提高产品生产利润和效率，最大可能获取最大量现金流，同时缓解巨大的转型压力。2006年8月1日，柯达与伟创力国际有限公司达成合作协议。由伟创力将为柯达制造和储运柯达民用数码相机，同时也将负责某些数码相机设计和开发工作。而柯达将继续保留所有知识产权和专利，以及柯达商标、柯达商业名称、柯达客户、客户信息和客户关系、柯达产品功能规格、柯达数码相机设计和柯达数码相机的各项技术等。把生产和运输交给更能节约成本的合作伙伴，正如叶莺所言：“每一个公司都有核心竞争力，伟创力就是专做相机。柯达的主导是核心技术、设计和品牌。”
如此角度出发，再来看柯达最高作价25.5亿美元，将其医疗成像业务Health Group出售给加拿大综合企业Onex旗下一子公司。并于2007年5月1日起开始独立运营，也就不足为奇了。
此外，2007年5月2日晚，柯达宣布同厦门市政府就公司海沧厂区的厂房土地、厂区公用设施资产的重组进行合作，柯达将上述资产转让给厦门市政府授权的厦门市土地开发总公司，同时以回租的形式继续正常生产。
而柯达在厦门投资巨大的CTP（计算机直接制版）工厂本月开始调机试产，预计今年第三季度就能全面投产。
按照计划，柯达的数码战略转型将于2007年接近尾声。柯达在生产方面的成本削减举措正处于最后的实施阶段，在进入转型的最后一年，柯达将侧重完成传统业务的最后重组、减少债务以及改进公司的成本模式，从而为可持续的盈利性增长奠定基础。
回望四年历程，正如沈海祥称，“此前柯达主要有三大业务支柱，包括民用数码业务、医疗影像业务以及图文影像业务，但是随着数码转型的推进，今后柯达将轻装上阵，主要开拓图文影像市场，并成为数码印刷业的领头羊。”
而借助柯达图文影像集团旗下多个技术品牌的市场优势，该公司已经成为全球惟一一家能够全方位提供图文影像产品与服务的业务集团。
在渠道开辟方面柯达也保持了一种超前的趋势，比如柯达在中国已经拥有近万家连锁店，建立了一个相当庞大的销售网络，其规模甚至超越了当年的新华书店，成为一个紧位中国邮政之后的服务渠道，这种渠道建设上的理论到实践上的优势，是其竞争对手所无法速成的。最近柯达又传出将与快递公司合作，另辟销售物流合一的渠道体系。
“严寒终于过去了，我们看到了黎明的曙光。”柯达中国区新闻发言人田耕掩饰不住一脸的喜悦：“2006年第四季度公司终于开始盈利，当收到这个消息时，我忍不住给几十个同事群发了短信，想迫不及待地告诉他们这一消息。”柯达在连续8个季度的亏损之后终于在2006年底开始扭亏为盈。经历了漫长的寒冬，柯达终于看见了春天。
尽管目前评价柯达的数码战略转型成败与否，为时尚早，但目前的隐忍并不代表失败，柯达需要做的，仅仅是在一系列战略实施完成后，轻轻按下“启动”的按钮，一个脱生于影像帝国的百年老店，又将向世人展现其叹为观止的数码王朝。
